Desde que o Walmart se aventurou pela primeira vez no ciberespaço, há 15 anos, a companhia de Bentonville (Arkansas) vem enfrentando dificuldades na internet. Bem no início, o Walmart.com apresentava uma versão digital grosseira do recepcionista que saúda os consumidores em cada loja. Mesmo no começo da web, na era do design chamativo, o site era uma nota dissonante que demonstrava a inabilidade da companhia de compreender a internet. O Walmart.com continua não se destacando em características que são lugar-comum para outros grandes sites de comércio eletrônico, como a personalização e as recomendações. A companhia não revela suas vendas on-line, mas analistas afirmam que o Walmart.com realiza negócios anuais avaliados em US$ 6 bilhões, menos de 2% do total de suas vendas e bem abaixo das vendas da Amazon.com, de US$ 34 bilhões em 2010.
Durante muito tempo o fraco desempenho on-line do Walmart não teve muita importância. O grupo varejista construiu centenas de Supercenters a cada ano no fim da década de 90, e os lucros e a receita dispararam. Mas nos últimos dois anos a companhia cortou pela metade o desenvolvimento de novas lojas nos Estados Unidos. As vendas nas lojas americanas abertas há pelo menos um ano caíram em cada um dos oito últimos trimestres. Ao longo desse período, o e-commerce explodiu, mesmo entre os lares de renda mais baixa, que representam a principal parcela de clientes do Walmart. "É a tempestade perfeita", diz Dale Achabal, diretor-executivo do Retail Management Institute da Universidade de Santa Clara.
No início, o Walmart.com enfrentou resistência de gerentes de lojas nos EUA, que temiam a canibalização das vendas
O presidente-executivo da varejista americana, Mike Duke, recentemente decidiu concentrar o considerável poder de fogo da rede - e os US$ 11 bilhões que tem em caixa - na melhoria do uso que ela faz da internet. Ele comprou uma varejista on-line chinesa, está testando em San Jose a entrega em domicílio de gêneros alimentícios frescos encomendados pela internet e, o mais importante, criou o @WalmartLabs. Comandada pelos veteranos do Vale do Silício Venky Harinarayan e Anand Rajamaran, a divisão está encarregada de fazer o Walmart acompanhar inovações como a tecnologia de pagamentos por smartphones, aplicativos móveis de compras e a seleção de produtos influenciada pelo Twitter para as lojas.
É uma tentativa ambiciosa de uma remodelação tecnológica - mas mesmo isso poderá não ser suficiente. "Eles definitivamente entraram tarde no jogo", diz Natalie Berg, diretora de análises globais da consultoria Planet Retail de Londres. "E não parece que têm uma estratégia coerente implementada." Eduardo Castro-Wright, que assumiu o comando da divisão on-line da rede em junho de 2010, diz: "É justo dizer que até um ano atrás, quando Mike Duke definiu o que chamamos de a próxima geração do Walmart como uma grande iniciativa para a companhia, que provavelmente não estávamos tão dedicados à criação, em todos os canais, do tipo de experiência de compra em que estamos empenhados hoje."
A história on-line sem brilho do Walmart possui raízes culturais profundas. A organização há muito é dominada por gerentes de lojas que temiam que o comércio eletrônico poderia canibalizar as vendas nos pontos de venda, reduzindo assim suas bonificações, segundo um ex-executivo graduado da companhia. Nos primeiros anos do Walmart.com, os gerentes de lojas foram contra a impressão do endereço do site nas sacolas de compra da companhia.
Entre os pontos físicos de varejo, o Walmart tem os menores preços sobre a mais ampla variedade de produtos. A companhia luta para repetir essa vantagem na internet. Um relatório divulgado em março pela William Blair & Company constatou que a Amazon.com é a "líder irrefutável" nos preços on-line. A Amazon também oferece um número de produtos 14 vezes maior. A comScore, empresa que monitora o tráfego na internet, informa que o site Walmart.com foi visitado por 35,8 milhões de pessoas em junho, pouco mais de um terço do tráfego da Amazon.com e metade do tráfego do eBay.
Para fazer sua operação virtual deslanchar, a rede criou uma divisão para acompanhar inovações tecnológicas
Alguns analistas especializados em varejo e o ex-executivo afirmam que nomear Castro-Wright como principal estrategista on-line da companhia, em vez de contratar um veterano do e-commerce é outro sinal de que o Walmart ainda não entende a internet. Castro-Wright comandou as lojas de varejo nos EUA entre 2005 e 2010. "Não faço de conta que estou envolvido no comércio eletrônico há muito tempo", defende-se Castro-Wright. Ele aponta para quando trabalhou na Honeywell International na década de 90, onde supervisionava "um contingente muito grande de engenheiros que desenvolviam softwares para aplicações tão complexas como a aviônica", como prova de sua adequação. "Tenho uma visão sobre o que precisa ser feito", diz ele.
A consumação dessa visão vai recair em grande parte sobre Harinarayan e Rajaraman, os tecnólogos encarregados do @WalmartLabs. Harinarayan e Rajaraman possuem um longo histórico no comércio eletrônico. Em 1998 a dupla vendeu seu mecanismo de busca, o Junglee, para a Amazon.com. Eles trabalharam na Amazon até 2000 e cinco anos depois fundaram a Kosmix, um tipo de "buscador" misturado como uma revista. Os usuários digitavam um interesse, como "Star Wars", e o Kosmix apresentava uma série de notícias relacionadas ao filme, multimídia e merchandising recolhidos na internet. A Walmart comprou essa companhia iniciante em abril por US$ 300 milhões e pediu a Harinarayan e Rajaraman que integrassem as últimas inovações às operações da companhia.
Uma das metas do @WalmartLabs é usar a mídia social e os aplicativos móveis para fazer os consumidores gastarem nas lojas físicas. Por exemplo: o @WalmartLabs analisa as milhões de mensagens que circulam no Twitter para detectar padrões que permitirão à companhia fazer um ajuste fino na seleção de produtos disponíveis nas lojas. "Talvez a pesca seja mais popular no Arkansas, talvez o ciclismo seja mais popular na Califórnia", diz Harinarayan. "Os interesses são uma previsão muito melhor das transações futuras do que as coisas que você comprou no passado."
Um terço dos clientes do Walmart possuem smartphone e a companhia está investindo em ferramentas para eles. Gibu Thomas, vice-presidente sênior das unidades móveis e digitais, está explorando aplicativos que podem dizer aos usuários quais itens estão em estoque na loja mais perto deles, e depois conduzi-los pelos labirintos de prateleiras assim que eles entram na loja. "Você pode pensar no telefone móvel como um tipo de professor universitário para o cliente da Walmart", diz Thomas. Nos próximos meses, acrescenta, a rede começará a testar novas tecnologias móveis de pagamentos que poderão incluir a comunicação de alta frequência e curto alcance, já disponível em alguns dos telefones celulares que rodam no sistema operacional Android do Google.
Os planos de aumento das vendas on-line são mais vagos. A divisão @WalmartLabs está testando um aplicativo que permite aos usuários do Facebook dar presentes sem qualquer clique fora da rede social. Harinayaran diz que também trabalha em maneiras de criar uma experiência de compra on-line mais "aspiracional". Sites como o Amazon "colocam tudo em uma grande pilha e cabe às pessoas encontrar as coisas", diz ele. Por outro lado, sites como Groupon e Gilt Groupe mostram um "fluxo" de produtos para os usuários, simulando uma navegação no mundo real e encorajando as compras por impulso.
Os analistas estão satisfeitos em ver o Walmart levando a internet mais a sério, mas novos conceitos levam tempo para germinar num grupo com vendas anuais de US$ 420 bilhões. Até mesmo a atualização da cadeia de fornecimento e dos sistemas de transações, para que trabalhem com os programas da web 2.0, não será fácil. "O Walmart tem tecnologia muito sofisticada, mas esses sistemas não anteciparam um mundo movido pelo Facebook", diz John Ross, presidente-executivo da Shopper Sciences, empresa que estuda o comportamento do consumidor. "Achamos que a companhia caminha para algo grande e interessante", diz David Strasser, analista da Janney Montgomery Scott. "Mas isso levará tempo para aparecer numa organização tão grande."
Veículo: Valor Econômico