Novo CEO, Rafael Guimarães, conta que, além de crescer o número de lojas no Rio e em São Paulo, a rede já estuda unidades em Minas Gerais. A meta é crescer de 20% a 25% nos próximos cinco anos
Rafael Couto Guimarães, novo CEO da Hortifruti, foi selecionado há dois meses para assumir o cargo e já terá que visitar mais vezes seu estado natal: Minas Gerais. Isso porque,depois de chegar a SãoPaulo em novembro do ano passado, a rede, presente também no Rio de Janeiro e no Espírito Santo,já planeja sua expansão para solo mineiro.
“Minas Gerais está no nosso pensamento no médio prazo. Dos nossos critérios de expansão, os mais importantes são: adequação nossa logística e a qualidade do ponto. No caso de Minas Gerais, nós teríamos que montar um centro de distribuição. E essa é a razão de Minas não ser uma meta de curto prazo, mas antes queremos aproveitar a estrutura que já temos”, destaca o executivo.
A rede, que faturou R$ 680 milhões em 2012, já conta com quatros centros de distribuição (dois no Rio, um no Espírito Santo e outro em São Paulo), e para manter a meta de crescimento de 30% no ano, vai inaugurar sua quarta loja na capital paulista, no bairro do Itaim, em 29 de agosto. Todas as lojas da rede tem entre 400 e 800
metros quadrados.
“Com a nova unidade, totalizaremos 29. Para os próximos cinco
anos, a nossa meta é manter um ritmo de 20% a 25% decrescimento ao ano, com a abertura de novas unidades", diz o executivo. “Também vamos abrir uma nova loja no Morumbi no ano que vem.
Estamos ainda analisando outros pontos na capital e no interior do estado de São Paulo”, completa.
Segundo Guimarães, a cidade do Rio e o interior do estado também apresentam oportunidades de expansão. A rede já possui unidades em Macaé, Cabo Frio, Volta Redonda e Campos. “Abriremos nossa segunda unidade em Macaé. Não existe bom varejo sem bom ponto. Nós podemos abrir loja em qualquer lugar.
A escolha do ponto é baseada no tamanho e no potencial do mercado local. Levamos em consideração também a presença dos concorrentes e a estrutura que o ponto pode dar à loja. Nossas lojas do interior têm vendido tão bem quanto as da capital”, sentencia.
Apesar de considerar os mercados em que atua disputados, a concorrência parece não assustar o novo CEO da Hortifruti. “A Hortifruti esta em um nicho de mercado bem específico. Então, nossos concorrentes indiretos são os sacolões e as feiras, e também os supermercados. Mas não somos nem um e nem outro”, destaca.
Frutas, legumes e verduras sempre frescos, são os responsáveis
por cerca de 50% das vendas da rede e considerados um diferencial.
“Quando falamos de qualidade e de diferencial concorrências,destacamos o nosso abastecimento em
24h, já que os produtos chegam às nossas lojas diariamente, diferentemente de vários dos nossos concorrentes. Isso significa que osnossos produtos são mais frescos, o que para frutas, legumes e verduras é muito bom”, exemplifica.
A rápida expansão não significa, no entanto, que a marca vai estar presente em outros locais por meio de franquias. “Não pensamos em ter franquias, pois é outro modelo de negócio. Nós somos varejistas por essência e gostamos de estar perto dos nossos clientes, que são as pessoas e não os donos de franquias. A gente quer crescer com as próprias pernas e a própria estrutura”, explica Guimarães.
“Construir uma marca é algo muito difícil. A nossa tem sido elaborada com muito cuidado há 25 anos e queremos continuar cuidando dela sozinhos”, completa.
A estratégia de marketing é outro ponto de destaque. A rede lançou com pioneirismo, no setor de hortifrutigranjeiros, um conceito de marketing de varejo que utiliza as frutas, verduras e legumes como “personagens”. As campanhas adotadas há nove anos seguem uma linha divertida e caíram no gosto das crianças, que passaram a querer ir às lojas para ver os astros como O
“Nossa estratégia de marketing, por enquanto, é unificada. Tentamos replicar o que temos dentro das lojas,nosso foco em saúde um ambiente alegre. Em São Paulo, nós temos quenos apresentar ao mercado consumidor, então, haverá ajustes”, diz Guimarães, que garante não praticar preços maiores do que a concorrência e não ter produtos apenas para os clientes de maior poder aquisitivo.“Nosso público alvo é aquele que possa reconhecer a qualidade dos nossos produtos”, finaliza.
Rafael Guimarães CEO da rede Hortifruti Sob reestruturação, Marfrig reduz seu prejuízo para R$160 milhões no trimestre
Empresa vê poder maior de alavancagem e projeta estratégia no mercado externo no 2º semestre
Por trás de um prejuízo de R$ 160 milhões no 2º trimestre de 2013 (ante lucro de R$ 15,5 milhões no mesmo período do ano passado), a reestruturação da Marfrig deve abrir caminho para que a empresa comece a sair do vermelho já no curto prazo. No balanço divulgado ontem, o segundo maior grupo frigorífico do país teve uma perda adicional de R$ 260 milhões (totalizando R$ 420 milhões) com a Seara Brasil, unidade que aparece entre os ativos descontinuados da Marfrig em função da venda para a JBS. Segundo analistas do mercado, os números dos meses de abril, maio e junho mostram que a menor complexidade da companhia deve resultar em maior competitividade no mercado.
“É o primeiro resultado da reestruturação. A pressão sobre o caixa reduziu com a separação da Seara. O desafio agora é ganhar eficiência. E ela caminha para isso”, resume Nataniel Cezimbra, chefe da equipe do BB Investimentos.
As duas principais variáveis que prejudicaram o resultado global foram a flutuação do câmbio e a redução da margem bruta. No plano financeiro, o custo foi de R$ 845 milhões (50% a mais em relação ao 2º trimestre de 2012), enquanto que em relação à margem bruta a queda foi de 23,2% (também em comparação com o ano passado).
Por outro lado, como destaca a análise de resultados do Itaú BBA, o aumento médio de 10% no preço dos produtos ajudou a compensar a oscilação no volume de vendas e contribuiu para o crescimento de 9,4% na receita (total líquido de R$ 4,45 bilhões).
Com a previsão de um câmbio mais estável, o segundo semestre deve ajudar no reposicionamento de mercado da Marfrig, que foca nas operações de food service. A expectativa é por uma boa reação dos Estados Unidos e por uma retomada da Ásia após a gripe aviária. “Esperamos um crescimento de receita perto de dois dígitos”, disse ontem Sérgio Rial, que em 2014 assume a presidência executiva da companhia.
Em relação à Seara, que aguarda o aval do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) para a oficialização da mudança, cerca de R$ 2,8 bilhões dos R$ 5,8 bilhões em dívidas da Marfrig assumidos pela JBS já foram pagos.
A dívida líquida fechou o trimestre em R$ 8,7 bilhões, estável sobre o nível apurado um ano antes.
Como reflexo da tendência de queda do negativo, a poder de alavancagem da companhia já demonstra boa reação: caiu de 4,4 para 3,8 vezes. Até o fim do ano, a expectativa é de atingir 3.
“O mercado agora aguarda para ver como a empresa vai executar o plano de saída da Seara e como será seu novo plano de negócios.
Com a diminuição dos ativos e menor redução da complexidade, a empresa ganha competitividade e potencializa suas ações. “Isso gera todas as condições para que ela tenha foco no aumento do caixa operacional”, completa Cezimbra, reforçando que a decisão da empresa em abrir mão da Seara, adquirida em 2009, era fundamental para a “saúde” da Marfrig.
Veículo: Brasil Econômico
