O salto de Irene Rosenfeld para a "grande liga" foi enfatizado esta semana quando a CEO da Kraft Foods superou seus colegas da PepsiCo e Coca-Cola, para se tornar um dos CEOs mais bem pagos do setor de bens de consumo dos Estados Unidos. Depois de passar os últimos meses trabalhando arduamente para comprar a Cadbury, ela foi muito bem recompensada.
Ganhou US$ 26,3 milhões no ano passado pela liderança "excepcional" exercida durante a aquisição da Cadbury por US$ 19,1 bilhões, e também pela Kraft ter melhorado seu desempenho na conclusão de um plano de recuperação de três anos.
Agora, ela tem o potencial para transformar a Kraft em uma "potência mundial". A empresa que ela lidera desde 2006 tem 14,8% do mercado global de confeitos, pouco mais que a Mars, com 14,6%.
Mais de 50% de suas receitas agora é gerada fora dos EUA - o número era de 43% antes do negócio com a Cadbury. E mais importante: 25% das vendas são feitas em mercados em desenvolvimento como China, Brasil e Índia, contra um quinto antes da Cadbury.
A Kraft aumentada agora é maior em suas ambições. Rosenfeld estabeleceu a meta de crescimento das receitas no longo prazo em 5%, contra 4% antes da fusão.
E acredita que a alta do lucro por ação ficará entre 9% e 11% (previa 7% a 9% antes do negócio), e também prometeu sinergias de custos anuais de US$ 675 milhões até o fim do terceiro ano após a conclusão do negócio. Mas apesar do entusiasmo de Rosenfeld com a união, o pesado grupo alimentício continua sendo desprezado.
A Kraft ficou atrás de seus pares durante a reorganização comandada por Rosenfeld, apresentando um desempenho inferior em 8,5% ao das ações das companhias de alimentos que fazem parte do índice Standard & Poor´s 500 do começo de 2006 à metade de 2009. Desde setembro, quando a Kraft anunciou o negócio com a Cadbury (usando uma grande parcela de suas ações), seu desempenho foi inferior em 5,4% às ações das empresas de alimentos do S&P 500.
"Ela é uma companhia muito grande que opera em categorias e geografias diferentes", diz David Driscoll, analista do Citigroup. "A Kraft queria obter taxas de crescimento mais aceleradas do que vinha conseguindo até agora. Será que os investidores estão irritados, achando que a administração pensou que poderia se sair melhor do que estava se saindo? Sim."
Apesar de ter dado passos largos na "remontagem" da Kraft para o crescimento, investindo em marketing, novos produtos e ingredientes melhores, Rosenfeld também lutou sistematicamente para aumentar as vendas acima de sua meta de 4%, alcançando ao mesmo tempo a meta de lucro por ação.
Mas ela foi bem-sucedida nas vendas, com um crescimento anual composto de 5,5% nos três anos até o fim de 2009. O crescimento gerencial dos lucros por ação ficou em apenas 2,3%, segundo estimativas do Deutsche Bank.
Pela medida do lucro por ação diluído, o desempenho melhorou em 6,1% nos três anos - ficando abaixo da faixa de 7% a 9% estabelecida por Rosenfeld, embora ela tenha chegado nos 7% em 2009. Isso leva muitos a pensar como Rosenfeld poderá agora atingir suas metas mais ambiciosas.
"Se você olhar para a empresa como um todo, verá que a meta de crescimento das vendas de mais de 5% [no grupo resultante da fusão] é muito agressiva", afirma Eric Katzman, analista do Deutsche Bank.
O risco de execução do negócio também aumentou porque tratou-se de uma abordagem hostil - diferente da aquisição amigável da LU Biscuit, que pertencia à Danone, por US$ 7,6 bilhões em 2007.
Passos equivocados em relação à fabrica da Cadbury de Somerdale - que a Kraft disse que manteria aberta, mas depois decidiu fechar - provocaram um transtorno desnecessário no Reino Unido. No entanto, Rosenfeld pelo menos conseguiu segurar os diretores operacionais da Cadbury na empresa aumentada.
Enquanto integra a Kraft, Rosenfeld também poderá enfrentar pressões de acionistas ativistas como o Trian Group de Nelson Peltz, para que se desfaça de alguns negócios de crescimento mais lento, incluindo possivelmente a marca de queijos da Kraft. Os acionistas insistirão numa maior atenção na combinação de alto crescimento dos negócios de chocolate e biscoitos, que foram fortalecidos pelo negócio com a Cadbury.
Ela já testou a paciência de alguns desses acionistas, com Warren Buffett, o maior acionista da Kraft. O bilionário não está satisfeito com o fato de Rosenfeld ter vendido a bem-sucedida marca de pizzas DiGiorno da Kraft para a Nestlé por US$ 3,7 bilhões, para ajudar a financiar a aquisição, ao mesmo tempo em que também reclamou que o preço subvalorizado da ação da Kraft foi "uma moeda muito cara" para ser usada na aquisição.
Mas Buffett também é de opinião que Rosenfeld é uma "boa operadora". Os defensores dela afirmam que os investidores deveriam ficar atentos a um prêmio maior. Com a Cadbury, a Kraft está ficando mais concentrada em doces e salgadinhos (responsáveis por mais de metade das receitas). "Ela a transformou em uma companhia de nicho nos mercados emergentes e está indo para os chocolates que não têm muita concorrência das marcas próprias do varejo, de modo que agora os prazos de cinco e dez anos ficam cada vez melhores", diz Driscoll.
Veículo: Valor Econômico