Aumento de Produtividade via inteligência organizacional, recursos humanos e tecnologia

 

 

 

Reportagem especial sobre ganho de produtividade, tratando de estrutura organizacional, RH e ferramentas tecnológicas, traz a opinião de consultores com vasta experiência no varejo, executivos de empresas desenvolvedoras de tecnologias para o setor e de supermercados que se destacam pelo excelente desempenho

 

 

 

Por Wagner Hilário

 

 

 

Ganhar produtividade é pré-requisito para o sucesso de qualquer empresa, seja qual for seu ramo de atuação. E por produtividade entende-se — sobretudo no varejo — mais vendas. As iniciativas para aumentá-las são inúmeras, mas é fundamental que não sejam meramente pontuais e que se calquem em ações sustentáveis. 

 

É o caso, por exemplo, do delineamento de estrutura organizacional inteligente e enxuta; da promoção do envolvimento dos funcionários das diversas áreas com os valores e missão da empresa; e, finalmente, do uso inteligente de ferramentas tecnológicas que corroboram a integração entre os vários departamentos e o cumprimento rigoroso do processo produtivo planejado pelos diretores da corporação. 

 

Esta reportagem salienta a importância da área de Tecnologia da Informação (TI), seja qual for o porte da empresa; da concepção da estrutura organizacional e da organização operacional de uma empresa de forma simples e clara, sem deixar dúvidas quanto aos papéis dos profissionais responsáveis por lhes dar vida; e do trabalho do departamento de RH, cuja função — infelizmente ainda muito negligenciada por alguns empresários do setor — é de suma importância do ponto de vista produtivo.

 

Em entrevista a esta reportagem o diretor Lauro César Bianchi, da rede paulista Laranjão — também conhecida como Catricala e Cia. Ltda. —, que em 2008, sem inaugurar sequer uma loja, aumentou suas vendas em 40,8%, sendo agraciada com o Prêmio Produtividade da Abras na categoria empresa de grande porte, disse: “Não se consegue nada sem colaboradores de qualidade. Por isso, o RH é muito importante. Aliás, acredito que o termo RH não espelha sua importância, já que o ser humano não é apenas um recurso em meio a outros; ele é tudo, em qualquer empresa”. 

 

Das empresas agraciadas com o Prêmio Produtividade, não apenas a rede Laranjão faz parte desta reportagem. Outras duas, a rede Mialich e o Mercado Barcarolo, também explicam o que fizeram para elevar sua produtividade em 2008 a ponto de serem destacadas pela Abras. Consultores com vasta experiência no varejo falam sobre estrutura organizacional e RH, enquanto empresas desenvolvedoras de tecnologia falam de ferramentas que ajudam a elevar as vendas de pequenas, médias e grandes empresas. 

 

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Planejamento e envolvimento dos profissionais

 

 

 

Organograma claro e simples, como também devem ser as definições das funções, mais a escolha das pessoas certas para realizá-las e o envolvimento delas com as missões da empresa fazem o tamanho das suas vendas 

 

A função primordial de uma empresa de va-rejo é vender para obter lucro. Se isso não acontece, é porque algo em sua base produtiva está com problemas. Diante dessa situação, antes de tudo, é preciso estabelecer um plano organizacional que servirá de caminho para a empresa atingir seus objetivos. Depois, deve-se avaliar sua estrutura organizacional, pois ela é o alicerce de qualquer sistema produtivo.

 

Embora o delineamento de uma estrutura organizacional, ou de um organograma, seja básico, também não é nenhum absurdo afirmar que na prática muitas empresas falham nesse quesito, o que, pela essencialidade, significa trazer danos consideráveis à produtividade da corporação. 

 

“Um organograma simples e claro é indispensável porque é sobre ele que se alicerçará toda a operação da empresa. Se alguém dentro da corporação não tem claro quais são seus atributos, a quem deve responder e como deve realizar suas funções, renderá menos do que dele se espera”, afirma o diretor da consultoria Tecnovarejo, Peter Hardtmeier. 

 

Quanto à departamentalização, Hardtmeier defende que, para uma empresa pequena, quatro departamentos seriam suficientes: Administrativo-Financeiro, Compras-Comercial, Operações e Recursos Humanos. Lembrando que sob a operação estão as lojas, cujo organograma precisa ser igualmente claro e simples. Tecnologia da Informação (TI) poderia ser o quinto departamento. 

 

Embora não seja recomendável pelos especialistas, o RH, caso a direção geral não o julgue tão importante, deve ficar sob o guarda-chuva do Administrativo-Financeiro. Porém, dessa forma, ele passa a ser denominado de Departamento Pessoal (DP). 

 

Pessoas

 

Quem faz as vendas de uma loja são, em essência, as pessoas que trabalham nela. Por isso, tudo que envolve colocação de pessoas é de suma importância. Segundo Hardtmeier, tão relevante quanto delinear com clareza o organograma da empresa e das lojas é definir com o mesmo nível de clareza e simplicidade o perfil adequado para o exercício das inúmeras funções de uma empresa supermercadista. A partir daí, o RH deve esmerar-se por encontrar as pessoas que mais se inserem nos perfis. 

 

“O problema não é apenas encontrar as pessoas certas, com o perfil adequado para preencher a vaga, mas definir com clareza o perfil que se pretende contratar. Geralmente, isso não é bem definido e por isso as contratações não são as que se gostaria de fazer. A falta de atenção nessa etapa do processo de seleção é uma das causas do turn-over de 40% no setor, quando o ideal seria 20%”, diz. 

 

Outro importante atributo do RH é encontrar as lideranças. Os líderes são fundamentais para que os demais funcionários façam cada vez mais e melhor. Para Hardtmeier, o RH tem o importante papel de identificá-los dentro e fora da empresa. O líder inteligente, capaz de passar aos seus comandados os valores e as missões da empresa e ainda motivá-los a trabalhar sempre com o máximo de eficiência tem um valor muito grande em qualquer corporação. 

 

Essa lógica não vale apenas para os líderes do chão-de-loja, como os encarregados e os gerentes. “O que faz a qualidade é o ensinamento e a exigência, e você não consegue nada disso sentado no gabinete”, disse o consultor de varejo George Washington Mauro. Segundo ele, sobretudo os diretores ligados à operação devem ir ao chão-de-loja, mostrar interesse, ensinar, se aproximar dos funcionários e transmitir conhecimento, experiência, além de estreitar laço com os funcionários.   

 

Para George Washington, varejo se faz com ciência e emoção. As pessoas precisam saber, por exemplo, quais são as metas de sua seção e como funciona uma empresa de varejo, deixando claro que o sucesso da companhia também é o sucesso do profissional. Esse tipo de relação transparente, quando traz consigo uma recompensa palpável — cestas básicas e participação nos lucros — e o reconhecimento dos chefes, como registro no house-organ, é uma maneira eficaz de estabelecer políticas sustentáveis de ganho de produtividade. 

 

“Durante o período em que trabalhei no Pão de Açúcar, na década de 1990, participei de um excepcional trabalho no sentido de reduzir despesas. Não posso revelar os números alcançados, mas asseguro que foi um dos melhores trabalhos que vi no varejo, com rigor e método científico, mas envolvendo emocionalmente os profissionais do chão-de-loja, sem o que seria impossível um bom resultado”, revela George Washington. 

 

Segundo o consultor, além de conscientizá-los acerca dos ganhos que traria à empresa, estabeleceu-se uma premiação, uma cesta básica por meta alcançada. “Comunicamos às famílias dos profissionais sobre a premiação por meio de cartas e ganhamos um importantíssimo aliado na busca pela redução de despesas”, completa. 

 

Na prática 

 

Exemplo do impacto que um planejamento estratégico seguido de adequada estrutura organizacional e uma sábia política de RH têm na produtividade de uma empresa pode ser verificado por meio da rede paulista Laranjão (Catricala), com sede na cidade de São José do Rio Preto. A companhia foi agraciada no início deste ano, na categoria grande porte, com o Prêmio Produtividade, concedido às empresas participantes do Ranking Abras. Isso porque o Laranjão — 62ª colocada, com receita de R$ 163,1 milhões — conseguiu em 2008 crescer mais de 40%, sem sequer inaugurar uma unidade no período.  

 

“Creio que 2008 tenha sido o ano em que colhemos os melhores frutos de um planejamento iniciado há 10 anos, envolvendo definição da identidade da companhia, fortalecimento de sua imagem perante os clientes, análise do mercado, dos nossos pontos fortes e fracos, elaboração de estratégia para aproveitar as oportunidades sem ceder terreno às ameaças ao nosso negócio até, finalmente, colocarmos em prática as medidas que nos trariam ganho de produtividade”, diz o diretor geral da rede, Lauro César Gonçalves Bianchi. 

 

Para que todas essas etapas fossem cumpridas com sucesso, um aspecto era essencial: o envolvimento dos colaboradores. “Foi então que constatamos que os colaboradores desconheciam as missões da empresa e, por consequência, as suas próprias missões, seus deveres e direitos. Tínhamos muitos problemas com liderança e nosso turn-over superava o da média do mercado.” 

 

Bianchi conta que a falta de proximidade, de diálogo mais franco, claro e permanente levava alguns funcionários a trabalharem de forma descontente e desejarem sair da empresa. “Foi então que descobrimos que tínhamos problemas com as nossas lideranças e que precisávamos trabalhar no sentido de prepará-las melhor para a função, de modo que fossem capazes de passar aos seus comandados as missões da empresa e de cada um dos seus funcionários. Mais do que isso, que se tornassem um canal de comunicação mais eficiente entre a base operacional e os diretores da empresa, que explicitassem quais eram as dificuldades e as vantagens de se trabalhar no varejo e, finalmente, que envolvessem os colaboradores no cumprimento de metas, compartilhando algumas informações de resultados da companhia.” 

 

De acordo com Bianchi, a medida não se restringiu ao chão-de-loja, estendendo-se aos diretores também. “Temos reuniões de diretores e gerentes de loja quinzenalmente, mas não é só isso. A conversa é permanente, em virtude da necessidade de cumprimento de metas. A relação entre o departamento de RH e Operacional, responsável pelas lojas, é quase diária, bem como o de TI com o Operacional; não pode ser de outro modo.” 

 

Quanto à premiação, Bianchi diz que até o ano passado não havia, mas que a ideia é criar condições para que haja uma contrapartida palpável aos colaboradores o quanto antes. O fato é que as vendas da empresa têm crescido há algum tempo. O diretor geral conta que em 2007 a expansão fora de 20%, atingiu seu ápice em 2008, com crescimento de 40,8%, e neste ano segue em ritmo semelhante ao de 2007. “No que se refere ao turn-over, conseguimos reduzi-lo de forma considerável em cinco anos — período em que as ações começaram a dar, efetivamente, retorno —, embora ainda estejamos aquém do que desejamos e na média do mercado: 40%. Queremos ter um turn-over menor que o do mercado”, informa Bianchi.

 

A principal estratégia da empresa, conta o diretor, é aproveitar os recursos de que a empresa já dispõe. Segundo Bianchi, o quadro de funcionários do varejo geralmente se constitui de 15% de talentosos, 15% de colaboradores sem perfil para atuar no varejo e 70% de medianos, aqueles que não se destacam, mas cumprem com correção seu papel. “Queremos trazer os medianos para o time dos talentosos. Assim, não precisamos correr atrás de profissionais do mercado. Esse é o nosso objetivo a partir de agora. Sabemos que qualidade exige investimento, tais profissionais custaram mais do que nos custam hoje, mas estamos dispostos a isso, já que o ganho será muito maior. Não se consegue nada sem colaboradores de qualidade.” 

 

Outras formas

 

Outra maneira de ganhar produtividade é por meio de expansão física, embora nem sempre essa seja a forma mais adequada. “Qualquer crescimento físico precisa ser muito bem pensado. Nem sempre abrir uma nova loja é sinônimo de ganho de produtividade, já que existe todo um processo de aculturação dos novos funcionários e de conquista dos clientes, o que deve ser muito bem feito”, afirma George Washington. 

 

Contudo, duas das quatro empresas agraciadas com o Prêmio Produtividade da Abras tiveram seu desempenho em 2008 atrelados, sobretudo, ao aumento do espaço físico comercial. Ao Mercado Barcarolo, 328º colocado do Ranking Abras, bastou ampliar sua área de vendas em 300 metros quadrados — indo de 900 para 1.200 metros quadrados — no início de 2008 para que sua receita fechasse o ano 87% maior que em 2007, somando cifras da ordem de R$ 5,64 milhões. 

 

“Precisávamos ampliar a loja. Havia uma demanda reprimida, fruto do crescimento da cidade, que há mais ou menos dois anos ganhou uma hidrelétrica. Já éramos uma das maiores lojas de Campos Novos (SC), mas mesmo assim os corredores viviam cheios de clientes. Então, aproveitamos a ampliação para reformá-la, mudamos a fachada, compramos equipamentos novos e aumentamos, sobretudo, o espaço dos perecíveis, frios e hortifrúti. O resultado foi excelente, entre outras coisas porque aproveitamos e contratamos mais seis funcionários para cuidar da reposição, o que nos ajudou a reduzir ruptura de gôndola”, explica o proprietário da loja, Valdemar Barcarolo. 

 

Foi também a abertura de duas lojas em outubro de 2007 a principal causa do crescimento alcançado pelo paulista Supermercado Mialich, rede ribeirão-pretana atualmente com sete lojas, o 109º lugar no Ranking e faturamento de R$ 73,7 milhões. 

 

“As novas unidades, que tiveram ótima aceitação dos clientes e têm gerado ótimo retorno à rede, foram as grandes responsáveis pelo crescimento de 67,7% do Mialich em 2008, mas também aprimoramos nossos encartes, que passaram a priorizar as marcas mais fortes e não as mais baratas. Além disso, passamos a fazer propaganda ao longo de todo o ano, em TV, rádio e outdoor e realizamos campanha de premiação envolvendo o período natalino, o que não costumávamos fazer”, diz o diretor da empresa, Eder John Miliach. 

 

Seu RH precisa...

 

estar diretamente ligado à presidência ou à direção geral;

 

pré-definir com clareza e simplicidade o perfil adequado para cada função e contratar o profissional que melhor responda às exigências da vaga;

 

ser transparente com os contratados quanto ao ritmo de trabalho e oportunidades dentro da empresa;

 

transmitir os valores e as missões da empresa e aferir se o candidato responde bem a eles;

 

fazer com que os líderes sejam multiplicadores dos valores e missões da empresa e que sirvam também para trazer à direção as necessidades dos profissionais da base e

 

desenvolver ações que façam com que os colaboradores se sintam respeitados pela empresa, como citação em house-organ 

 

Sua estrutura precisa de...

 

um organograma simples e claro;

 

pelo menos quatro departamentos  (Administrativo-Financeiro, Compras Comercial, Operações e Recursos Humanos);

 

colaboradores que saibam com clareza quais são seus atributos, a quem devem responder (um funcionário não pode ter mais de um chefe) e como realizar suas funções com eficiência;

 

se possível, também um departamento de TI 

 

 

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A era da informação e as novidades que elevam a produção 

 

 

Com a obrigatoriedade dos cupons fiscais, o frente-de-caixa dos supermercados já foi automatizado, os softwares de gestão são cada vez mais incorporados pelo mercado e novas tecnologias estão por vir  para melhorar ainda mais a produtividade do setor 

 

Etiqueta eletrônica, mobile-commerce (m-commerce) e a terceirização da área de  Tecnologia da Informação (TI) são algumas das alternativas tecnológicas para o setor alcançar maior ganho de produtividade. Tais possibilidades, que há alguns anos nem eram aventadas pelos pequenos empresários, hoje começam a se fazer viáveis mesmo para essas empresas. 

 

A gerente de marketing de software da Bematech, Thais Oliveira, diz que as empresas de tecnologia trazem ao mercado um conceito de gestão de TI que poderá ser usado por pequenas, médias e grandes empresas de supermercados. Conhecido como software “as a service” (sas), o conceito visa praticar literalmente o que suas siglas significam: software como um serviço. “A ideia é que o empresário alugue não apenas o software ou os softwares que melhorarão a operação da empresa, mas também os serviços que lhe são inerentes”, explica Oliveira. 

 

Assim, a área de TI seria como que terceirizada. “Acreditamos que a medida traga redução de custos e permita ao empresário centrar foco no que é seu verdadeiro negócio, preocupando-se menos com questões complementares, como a operação das ferramentas tecnológicas.” Thais comenta que o sas deve chegar ao mercado varejista brasileiro já no próximo ano. “Estamos com testes pilotos em farmácias. Ainda não temos nenhuma experiência em supermercados, mas o modelo é aplicável a outros tipos de varejo”, comenta. 

 

O fato é que o conceito de provisão tecnológica oferecido pelo sas vale mais a pena para o varejista quando a prestadora dos serviços e fornecedora da tecnologia oferece ao cliente solução completa, pelo que se pode entender, grosso modo, softwares integráveis — para frentes-de-caixa, gestão financeira e estoque — e hardwares complementares. 

 

Etiqueta Eletrônica

 

Outra tecnologia que chegou há pouco mais de dois anos e foi implantada em algumas lojas de grandes redes do País, mas não se popularizou na velocidade que se imaginava, e a das etiquetas eletrônicas. Capazes de conferir grande agilidade a ações promocionais, como promoções-relâmpago — já que os preços não precisam ser alterados manualmente, gôndola por gôndola, produto por produto, bastando que sejam reescritos no sistema —, as etiquetas eletrônicas também podem significar redução de horas extras, já que o ideal no caso de mudança de preços é fazê-las em horários em que a loja está vazia.

 

“Além disso, a etiqueta eletrônica possibilita ganho de produtividade do caixa, evitando a ocorrência de incompatibilidade de preços”, diz o especialista em tecnologias para o varejo da Unisys, Antonio Martins. Vale lembrar que esse tipo de incompatibilidade, mais do que emperrar o fluxo dos caixas, é também fonte de insatisfação para os clientes, que costumam ficar constrangidos com a situação. 

 

Segundo Martins, é difícil prever quando a etiqueta eletrônica entrará na mira dos empresários do setor no Brasil — na Europa, a tecnologia já é uma realidade vastamente difundida mesmo entre os pequenos empresários —, mas acredita que com o fim da instabilidade provocada pela crise e com o clima de otimismo que envolve o início do segundo semestre, não apenas as etiquetas eletrônicas, mas outras “novas” tecnologias devem aumentar suas vendas, sobretudo no próximo ano. 

 

“O custo da etiqueta eletrônica está atrelado ao tamanho da loja. Uma empresa pequena, com apenas uma loja e de pequeno porte, pagará menos pela tecnologia, naturalmente. Contudo, o retorno é proporcional às vendas da unidade.” Martins diz ainda que o retorno sobre investimento (ROI) na tecnologia é de em média dois anos, mas é evidente que, a partir do momento em que seu consumo ganhar escala, esse retorno deve ser alcançado em menos tempo. 

 

M-commerce

 

A IBM, multinacional que sempre se fez notar pela realização de grandes projetos de tecnologia, mostrou grande interesse no mercado brasileiro com a inauguração no início deste ano de um centro de soluções com o propósito de desenvolver tecnologias para inúmeros setores da economia, entre os quais o varejo. “O pequeno varejista faz parte dos nossos planos e tem tudo para ser nosso parceiro no desenvolvimento de tecnologias específicas ou não”, informa o diretor da área de varejo da IBM Brasil, Raul Souza Neto. 

 

Dentre as tecnologias que a empresa está gestando em laboratórios e mercados fora do País, mas que em breve devem aportar por aqui, Neto destaca o mobile-commerce, que permite ao varejista realizar comunicações promocionais diretas e personalizadas com os clientes que desejarem. 

 

“O supermercado precisa dum banco de dados, duma antena específica para esse fim e do assentimento do cliente, que por sua vez precisa ter apenas um celular com bluetooth.” De acordo com o executivo, a antena permite que o cliente cadastrado seja identificado pelo sistema assim que entra na loja — na Europa, há estudos em andamento cujo sistema já consegue identificar o cliente mesmo antes de entrar na loja, nas proximidades. “Assim que é identificado, os funcionários podem abordá-lo pelo nome. Cientes do histórico de compra dele podem até fazer sugestões”, diz Neto. 

 

A tecnologia interessa a supermercados de grande, médio e pequeno porte. “Os grandes e médios podem, por meio desse recurso, estreitar o laço com os clientes. Tratá-los com a intimidade que apenas as ‘vendas’ das vilas antigas e algumas pequenas lojas de hoje são capazes. Os pequenos, por sua vez, podem aprimorar esse serviço que, geralmente, já prestam.” 

 

Algumas das utilidades básicas da tecnologia:

 

maior eficiência no controle do nível de estoque;

 

racionalização das compras;

 

redução de perdas;

 

redução das rupturas de gôndola;

 

gestão financeira mais inteligente;

 

ganho de produtividade nos check-outs;

 

maior velocidade na realização de campanhas promocionais e

 

conhecimento mais profundo dos hábitos de compra dos clientes

 

 

 

Veículo: Revista SuperHiper edição julho de 2009