SuperHiper revela como algumas empresas do setor geram negócios além do varejo alimentar, mostra histórias de sucesso e a opinião de especialistas que alertam sobre os cuidados necessários para implantá-los e operá-los, além de informações necessárias para se investir em novas atividades

Por Margareth Meza

Há algum tempo os empresários do setor têm apostado em ramos diferentes, mostrando versatilidade. E não há apenas uma razão para tais apostas, embora se possa afirmar que entre as principais motivações está a oferta de conveniência aos clientes para fidelizá-los e ao mesmo tempo agregar receita, pois há casos em que essas atividades paralelas alcançam cifras equivalentes a 10% da receita do autosserviço, o que se pode obter por meio das drogarias, magazines e restaurantes, cada vez mais comuns nos supermercados.

Há também investimentos em atividades de natureza díspar à do comércio varejista de produtos, o que é menos comum, caso do ramo imobiliário e da construção civil, que de alguma maneira se relacionam com o supermercadismo e permitem ao empresário do setor reduzir custos e gerenciar seu capital fixo. Afinal, locar e construir lojas, por exemplo, também faz parte do negócio.

De Norte a Sul, de grandes e médias empresas regionais a companhias de porte nacional e multinacional — como a rede Modelo, do Mato Grosso; o Grupo Carvalho, do Piauí; a rede Fluminense, do Rio de Janeiro; São Vicente, de São Paulo; além de Pão de Açúcar e Walmart — a participação em empreendimentos além-supermercados não faz distinção e colabora para o fortalecimento e a solidez financeira de grupos cuja atividade primordial é o supermercado.

Com sede no Estado do Piauí, mas também presente no Maranhão, ambos estados do Nordeste do País, o Grupo Carvalho é um bom exemplo nesse sentido. Além de restaurantes, magazines, casa lotérica, imobiliária, construtora e factoring, o grupo em breve começará a confeccionar peças de vestuário por meio da aquisição recente de uma indústria têxtil. O objetivo é justamente minimizar custos e gerenciar com mais facilidade seu capital fixo.

De acordo com a superintendente do Grupo Carvalho, Van Carvalho, os negócios agregados vão além das expectativas iniciais. Como a Valor Factoring, que surgiu para a realização de descontos de cheques pré-datados e duplicatas dos próprios fornecedores, mas há cerca de dois anos atende empresas da região e hoje responde por boa parte da receita do grupo. Já a construtora tem como finalidade a construção de prédios próprios, com custo mais baixo — a redução chega a 15% — e dá maior agilidade. No entanto, a partir do ano que vem a intenção é edificar empreendimentos para outras empresas. “Construiremos galpões e armazéns, já que temos muitos equipamentos, sede própria para a construtora e habilidade nesse tipo de negócio”, afirma.

A imobiliária foi criada para gerenciar o aluguel de imóveis do grupo. Há, por exemplo, locação para escolas, instituições bancárias, lojas de autosserviço da própria empresa e para os funcionários a preços abaixo dos praticados pelo mercado imobiliário. “Temos a intenção de ampliar nossa participação nesse setor com a compra de mais imóveis para vender e alugar”, diz a superintendente.

One Stop Shop

Além da operação desses negócios, o Grupo Carvalho tem restaurantes, uma casa lotérica e um magazine localizados em via comercial de Teresina (PI), próximo a uma de suas lojas, para oferecer ao cliente uma completa solução de compras e tornar mais fácil a sua rotina diária. Essa é justamente uma tendência do varejo e define bem o conceito one stop shop — uma só parada para as compras.

Várias outras redes procuram expandir seu faturamento com base nesse conceito. O Walmart disponibiliza para a clientela nada menos que 256 drogarias, 16 restaurantes, 27 cafeterias, cinco postos de combustíveis e 105 laboratórios fotográficos. “São negócios que entregam margens maiores e sempre agregam fluxo para as lojas, trazendo comodidade para nossos clientes”, explica o diretor de operações especiais, Reinaldo Massini.

Empresas como o grupo Modelo, com 14 lojas no Mato Grosso, também apostam nesse nicho com três pizzarias, que funcionam no mesmo espaço dos restaurantes, quatro sushi-bares e quatro cyber-cafés, todos integrados à seção de pratos prontos das lojas. “São atividades que agregam valor, atendem às expectativas dos clientes e estão alinhados com o estilo de vida moderno, caracterizado pela falta de tempo”, esclarece o diretor de recursos humanos, Aldecir P. Magalhães.

A rede São Vicente, com 11 lojas no interior paulista, também opera uma pizzaria que, da mesma forma que no Modelo, funciona no espaço de um dos seus cinco restaurantes, que servem, em média, 600 refeições por dia pelo sistema self-service. Mas além desses negócios, a empresa é dona de quatro drogarias.

O Fluminense, do Rio de Janeiro, também instalou em uma de suas três lojas, localizadas em Itaperuna, uma drogaria, mas o grande diferencial são as outras quatro unidades de negócios, lanchonete e choperia, videolocadora, magazine e papelaria, que são responsáveis, cada uma, por 3% a 5% do faturamento dos três supermercados. O magazine tem representatividade que varia entre 7% e 10% da receita global. “O atendimento é padronizado e o cliente pode usar o cartão da rede para comprar em todas as lojas. O resultado é ótimo, pois o faturamento desse supermercado é 50% superior ao das outras unidades”, revela o proprietário, José Francisco de Souza.

O Grupo Pão de Açúcar (GPA) tem 151 drogarias e 115 postos, mas encontrou na oferta de serviços financeiros mais uma possibilidade para expandir seu faturamento. Em suas lojas são comercializados serviços como garantia estendida, seguros massificados (leia box), bem como cartões de crédito com a bandeiras Visa e Mastercard e concessão de crédito pessoal a clientes pré-selecionados.

Esses e outros serviços financeiros disponíveis aos clientes são operados pela Companhia FIC, financeira criada pelo GPA em parceria com o Banco Itaú. “Temos ampliado nossa galeria de serviços e lojas para transformar os hipermercados num grande ponto onde o consumidor possa encontrar tudo o que precisar”, afirma o vice-presidente José Roberto Tambasco.

Cuidados

Manter um negócio que não seja o core business (negócio principal), seja ele qual for, requer muitos cuidados. É preciso avaliar se de fato há recursos financeiros disponíveis. Também é vital que a atividade principal apresente bom desempenho, pois a abertura de uma drogaria, por exemplo, não salvará a sua empresa.

É fundamental, ainda, que o supermercadista não se disperse do negócio principal e analise se este não apresenta boas oportunidades que ainda não foram exploradas. Essa é a opinião do consultor de varejo Gustavo Ayala. Para ele, primeiramente é necessário considerar as possibilidades oferecidas pelo próprio negócio antes da busca por novas atividades. “Para aumentar as vendas, o ideal é verificar se o empreendimento principal não está maltratado e se o mix das lojas está sendo bem trabalhado, pois um único item adicionado a ele pode somar lucro considerável, que varia entre R$ 50 e R$ 150”, ressalta.

Outro ponto fundamental é se aprofundar nas áreas de interesse com a busca de informações detalhadas sobre elas. “Quando se criam serviços que não são da rotina da operação de um supermercado é muito importante aprender a prestar este novo serviço de forma eficiente”, diz o diretor de recursos humanos do Modelo, Aldecir Magalhães.

Para o consultor de varejo Francisco Rojo, não se pode ter pressa em ingressar em uma nova atividade, já que é fundamental elaborar estudos de mercado, detectar as principais ameaças e oportunidades, descobrir quem são os concorrentes, pensar nos espaços necessários, conhecer o público-alvo e negócios similares. “O empresário tem que saber, por exemplo, quanto a população do entorno gasta com os produtos que pretende trabalhar. Tem de saber também como se divide a fatia de mercado para cada concorrente”, informa.

Na mesma linha, o presidente da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes de São Paulo (Abrasel/SP), Ricardo Bartoli de Angelo, diz que o primeiro passo é analisar a região, descobrir se há muitos concorrentes na proximidade, qual é a renda per capita dos moradores do bairro e checar se tudo isso vai ao encontro dos propósitos do novo negócio.

No São Vicente, segundo o gerente operacional Maurício Cavicchiolli, a pizzaria foi montada em um supermercado tradicional, com centro comercial e bom fluxo de pessoas. “Em algumas lojas, localizadas em bairros menores, não vale à pena montar o negócio, pois geralmente há muitas pizzarias pequenas que entregam em domicílio e nós não conseguiríamos disponibilizar esse serviço”, afirma.

Já para a implantação das drogarias foi necessário conhecer outras empresas que operam esse tipo de estabelecimento para observar quais eram os produtos comercializados nesses locais e, dessa forma, avaliar o que era e o que não era interessante para as farmácias da rede. “Também entramos em contato com a Vigilância Sanitária Municipal e com a Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária), pois há muitas exigências por parte desses órgãos”, lembra.

Como a tarefa não é tão simples, a Abras acaba de lançar uma cartilha elaborada pelo Comitê Abras de Farmácia (Caf), disponível para download no portal www.abras.com.br, com os requisitos gerais a serem observados na implantação e na operação de drogarias (veja mais informações nessa matéria). Esse tipo de material, na opinião de Francisco Rojo, é de extrema importância, assim como outras informações reunidas pelas entidades de classe do setor.

“Por meio das associações é possível descobrir as tendências do mercado, o tamanho médio das lojas, o faturamento aproximado por funcionário, as margens praticáveis, quem são os principais fornecedores, no caso de postos, quantas bombas devem ser instaladas para cada tipo de combustível, entre outros dados”, sugere.

Expertise

Contar com profissionais experientes é mais um requisito importante para a abertura de novos negócios, e com os restaurantes, bares e pizzarias é essencial. Para Ricardo Bartoli, quem não conhece bem determinada atividade e pretende enveredar por ela ou expandi-la, precisa estar muito bem assessorado, pois, no caso de restaurantes, de cada dez que são inaugurados, apenas três ultrapassam dois anos de existência.

Para a montagem de seus cinco restaurantes, a rede São Vicente contratou uma empresa especializada para criar o layout e verificar os equipamentos necessários. Uma nutricionista também foi recrutada para treinar os funcionários e supervisionar a produção. “Constantemente ela faz cursos promovidos por entidades de classe, como a Abras, e fez até mesmo um curso de administração de, empresas, porque precisa ter jogo de cintura para lidar com as situações adversas do dia-a-dia”, afirma Cavicchiolli.

A pizzaria da rede, também localizada em uma das unidades, apesar de gerenciada pelo gerente do supermercado, conta com equipe e supervisão comandada, responsável por pedir os insumos e orientar os pizzaiolos. “O negócio é complicado, precisa ser bem administrado e é necessário ter cuidado com o custo fixo. Por isso, mensalmente é feita uma avaliação e verificamos o que é possível melhorar para que não ocorram perdas”, alerta Cavicchiolli.

A rede Fluminense também viu necessidade de contar com pessoas experientes, já que abriu nada menos do que cinco outras empresas — drogaria, lanchonete e choperia, videolocadora, magazine e papelaria. Por isso, levou para a rede os melhores profissionais da região para implantar e gerenciar cada uma. “Também investimos muito no treinamento dos funcionários”, afirma Souza. Mas não pense que os grandes também não contratam pessoal especializado. Para aprimorar e expandir a operação de postos de combustíveis, muitas vezes para além dos limites dos terrenos das lojas, pois hoje a empresa opera os 36 postos de uma rede chamada Duque, o Grupo Pão de Açúcar criou recentemente uma unidade de negócio independente, que conta com executivos experientes no assunto. “Olhávamos os postos como departamentos das lojas, mas decidimos trazer pessoas com grande expertise no assunto, porque o negócio exige operação e cuidados especiais”, afirma o vice-presidente do GPA, José Roberto Tambasco.

Veículo: Revista SuperHiper edição fevereiro 2010