Por Shelly Banjo | The Wall Street Journal


David Cheesewright, que iniciou sua carreira como professor de ginástica, tem pela frente um enorme desafio no papel de novo diretor-presidente da divisão internacional do Wal-Mart Stores Inc.: dar uma levantada nas operações da varejista fora dos Estados Unidos.

Após registrar anos de crescimento de dois dígitos, as vendas nas 6.100 lojas do Wal-Mart em mercados internacionais subiram apenas 1,3% no ano fiscal encerrado em 31 de janeiro, expondo as dificuldades que o maior varejista dos EUA enfrenta para reanimar uma divisão que costumava ser responsável pela maior taxa de expansão da empresa.

Nos últimos anos, os negócios internacionais do Wal-Mart, que geraram US$ 137 bilhões em receita no ano passado e representam 29% do faturamento total da empresa, têm sido prejudicados pela queda no consumo em mercados importantes como o México e a China.

Ao mesmo tempo, o Wal-Mart enfrenta obstáculos regulatórios na China e teve que engavetar planos para abrir lojas na Índia, um revés para a varejista depois de anos tentando ganhar presença num dos maiores, mas mais regulados, mercados da Ásia.

Numa entrevista recente na sede da empresa em Bentonville, no Estado americano de Arkansas, Cheesewright, um britânico de 52 anos, resumiu como planeja promover uma virada nos negócios internacionais do Wal-Mart e como o comércio eletrônico vai ajudar a empresa a se expandir para países onde talvez nunca construa lojas físicas. Aqui, trechos editados:

WSJ: O sr. assumiu a chefia das operações internacionais do Wal-Mart em fevereiro, passando a supervisionar quase um milhão de funcionários em 26 países. Qual foi a primeira incumbência que o sr. recebeu do diretor-presidente do Wal-Mart, Doug McMillon, quando assumiu o cargo?

Cheesewright: Na verdade, é a primeira incumbência que eu mesmo me dei. Como 80% do crescimento do varejo que vai ocorrer nos próximos dez anos virão de fora dos EUA, tenho que ser o motor do crescimento do nosso negócio. Estamos desapontados com os níveis de crescimento do ano passado, de modo que essa terá que ser a prioridade.

WSJ: Como exatamente o sr. pretende fazer isso?

Cheesewright: Tenho quatro iniciativas específicas. Em primeiro lugar, criar uma plataforma para um crescimento sustentável na China, porque se nos concentrarmos no lugar de onde o crescimento está vindo, se acertarmos ali, a vida fica muito mais fácil. Em segundo, dar uma virada nas nossas operações no Brasil. Já estamos falando nisso há algum tempo, mas creio que temos algumas pessoas de alto calibre por lá e estamos animados com os resultados recentes no país. Em terceiro lugar, temos de rejuvenescer o México. Algumas [dificuldades] têm a ver com questões econômicas cíclicas, mas outras foram impostas pela própria empresa [ao tentar melhorar a qualidade e a diferença de preços em relação à concorrência].

Não creio que vamos voltar aos níveis elevados de crescimento de anos anteriores, mas há muita coisa que podemos fazer para ajudar a amadurecer esses mercados. Em quarto lugar, temos que dar impulso ao comércio eletrônico.

WSJ: Existem desafios em comum que o sr. percebe no mundo todo?

Cheesewright: Há duas tendências principais que vemos em todos os países. De um lado, um cliente em rápida transformação, que está passando para as compras on-line de forma acelerada. De outro, taxas de crescimento em declínio. Estudando qualquer métrica, seja o Produto Interno Bruto ou a trajetória das vendas no varejo, praticamente em todos os lugares estamos vendo uma desaceleração. O lado positivo das operações internacionais é que ainda há mercados com bons índices de crescimento, como Brasil, China e México. Considerando os países onde operamos atualmente e olhando para o futuro, nos próximos dez anos, vemos que temos acesso a mais de 50% do crescimento que vai ocorrer no planeta. É uma cobertura muito boa em relação aos nossos concorrentes, e a maior fatia disso vai ocorrer fora dos EUA.

Depois de decidido em quais países nos concentraremos, é preciso pensar se temos os formatos corretos. O comércio eletrônico vai ser extremamente importante para nós. Temos que ter um desempenho excelente nos fundamentos do comércio eletrônico, e então a grande vantagem do Wal-Mart será a intersecção entre as lojas on-line e as lojas físicas. Ninguém mais tem o portfólio de ativos que nós temos para alcançar isso.

WSJ: Há algum país onde o sr. vai entrar com sites de comércio eletrônico mas não com lojas físicas?

Cheesewright: Sempre vamos considerar isso. Em última análise, o objetivo é permitir que as pessoas tenham acesso ao que elas quiserem a partir de qualquer lugar. Não é preciso começar, necessariamente, com países que integram lojas físicas e on-line, mas acho que todas as unidades vão acabar tendo uma integração físico-digital. Neste momento, estamos focados em reanimar as operações já existentes, que são as do Brasil, China e Reino Unido.

WSJ: O Wal-Mart vem falando há décadas em criar uma boa base na China. Por que o sr. acha que está demorando tanto?

Cheesewright: Bem, é um mercado difícil para se operar. Em retrospecto, adquirimos algumas lojas que provavelmente não eram os ativos certos. Então, por que seria diferente desta vez? Temos uma ótima equipe de liderança, chefiada pelo recém-nomeado diretor para a China, Sean Clarke. Há um grande potencial para o comércio eletrônico que nos coloca numa posição especial nesse mercado, e tomamos algumas decisões bem difíceis para reformular o portfólio. Nosso apetite para atacar os problemas e nos livrarmos de algumas lojas que, francamente, nunca vão dar dinheiro, e permitir que as equipes se concentrem nas lucrativas tudo isso é uma boa indicação de que estamos muito decididos a fazer nosso negócio dar certo na China.

WSJ: Recentemente o Wal-Mart engavetou planos de abrir lojas de varejo na Índia, devido à dificuldade de lidar com a regulamentação sobre os investimentos estrangeiros no país. Qual é o próximo passo?

Cheesewright: O Wal-Mart Índia está se focando agora no mercado business-to-business (empresa a empresa), em vez de vender diretamente aos consumidores, seja em lojas físicas ou vendas on-line. A Índia será como um mercado em desenvolvimento clássico, onde a maior parte do crescimento nas vendas virá de pessoas que passam das compras informais para as formais. Aí estão, basicamente, os primeiros dias dos mercadinhos familiares e dos pequenos supermercados. Suprir essas lojas é o lugar mais sensato para se começar.



Veículo: Valor Econômico