Durante anos, os gestores da H.J. Heinz Co. consideraram a fábrica de congelados da empresa americana no Estado de Idaho como um modelo, elegendo-a em 2009 e 2011 a melhor nos quesitos segurança, limpeza e eficiência. Por isso, em fevereiro do ano passado, os funcionários da fábrica viram com bons olhos a notícia de que a Heinz estava sendo comprada pela firma brasileira de private equity 3G Capital e o bilionário Warren Buffett por US$ 23 bilhões - uma das maiores aquisições da história do setor de alimentos. Mas o que aconteceu foi que os 400 funcionários da fábrica acabaram se tornando vítimas de uma campanha de corte de custos que é o assunto do momento no setor.

Embora a Heinz tenha sido considerada uma da empresas mais enxutas da indústria de alimentos, a 3G Capital, que assumiu o comando das operações, concluiu que ela ainda tinha muita gordura para queimar. Em novembro, a Heinz informou que fecharia a fábrica de Idaho no primeiro semestre deste ano. Ela pode até ter sido uma fábrica modelo, mas era também um protótipo do tipo questionável de logística que está custando caro à Heinz. Um exemplo são as "enchiladas" (panquecas de milho mexicanas) congeladas, que são transportadas de caminhão por quase 1.600 quilômetros de uma fábrica em San Diego, na Califórnia, para serem embaladas com arroz e molho na fábrica de Idaho e, então, enviadas para centros de distribuição na Costa Leste.

A Heinz também vai fechar fábricas na Carolina do Sul e na província canadense de Ontário. A direção da empresa já passou por duas grandes reformulações e a divisão da América do Norte, sua região principal, já está no seu terceiro diretor-presidente em oito meses. Juntando tudo, os novos donos já cortaram em torno de 1.480 posições, ou cerca de 5% da força de trabalho mundial da Heinz. As medidas surpreenderam o setor em parte porque a Heinz já havia passado por anos de corte de despesas, pressionada pelo investidor ativista Nelson Peltz, que ganhou dois assentos no conselho administrativo em 2006. Gil Schneider, que em julho perdeu o cargo de diretor financeiro da Heinz na América do Norte, diz: "Não estávamos gordos dos pés à cabeça. Estávamos gordos da cabeça aos ombros."

A reestruturação da Heinz está no centro das transformações mais amplas no setor de alimentos embalados dos Estados Unidos. Por anos, as empresas da indústria se ampararam no crescimento da economia como um todo. "Elas eram capazes de gerar uns dois pontos percentuais de crescimento no lucro [mesmo] quando estavam dormindo", diz Jeff Gell, do Boston Consulting Group. Mas aí veio a recessão, que freou o crescimento e tornou os consumidores mais conscientes dos preços. As empresas de alimentos descobriram que os descontos e promoções usados para sustentar as vendas durante a recessão perderam o apelo. Ao mesmo tempo, grandes varejistas como Wal-Mart Stores Inc. e Kroger Co. ganharam poder de barganha com seus fornecedores, diz Andrew Lazar, analista do banco Barclays para o setor de alimentos.

O resultado é que as fabricantes de alimentos estão sendo cada vez mais pressionadas a cortar custos, diz ele, e a compra da Heinz "criou um elevado senso de urgência". A Kellogg Co. anunciou em novembro que iria cortar 2.000 postos de trabalho, ou 7% da sua força de trabalho global, nos próximos quatro anos como parte de um plano bilionário de corte de custos. Outras grandes do setor também estão tentando reduzir despesas, algumas sob a pressão de fundos de private equity e investidores ativistas.

A Heinz foi fundada em 1869 como uma engarrafadora de molho de raiz-forte e se tornou ao longo dos anos um grande grupo alimentício, com produtos que vão desde seu tradicional ketchup, que tem cerca de 60% do mercado americano, até comida para bebês. A cotação das ações da empresa subiu quase 80% entre fevereiro de 2006, quando a participação de Peltz na Heinz foi anunciada, e a venda para a 3G Capital e Buffett, há um ano. A receita anual da Heinz foi de US$ 11,5 bilhões no ano fiscal de 2013, encerrado em abril, ante US$ 9 bilhões em 2007, o primeiro ano de Peltz no conselho. Mas a margem operacional recuou durante o período, de mais de 16% para 14,4%. Peltz exigiu que a Heinz reduzisse seus custos e vendesse ativos para se concentrar mais no seu negócio de ketchup e outros segmentos vitais.

Ainda assim, Schneider diz que os cortes de custos deixaram certas áreas relativamente intactas, inclusive a remuneração e as viagens dos executivos. "Costumávamos ter reuniões para discutir cortes de custo no Ritz-Carlton em Naples [Flórida]", recorda, acrescentando que ele e seus colegas sempre acharam aquilo "um pouco incoerente". A 3G Capital, que tem escritórios no Rio de Janeiro e em Nova York, não é nenhuma novata no setor de alimentos e bebidas. Um de seus fundadores, Jorge Paulo Lemann, já era um grande acionista da cervejaria belgo-brasileira InBev e ajudou a planejar a aquisição da Anheuser-Busch, em 2008.

A InBev, em seguida, reduziu a equipe da empresa em 6%, substituiu escritórios executivos ricamente decorados por mesas enfileiradas e cortou benefícios como ingressos para jogos de beisebol. A empresa desde então vem investindo na expansão da cerveja Budweiser na China. A 3G comprou o Burger King em 2010. Os brasileiros substituíram imediatamente o diretorpresidente da rede de fast-food, cortaram pela metade a equipe de 600 pessoas da sede e até restringiram despesas corriqueiras como fotocópias coloridas.

Ao mesmo tempo, aumentaram os gastos com marketing. Em junho de 2012, a 3G abriu novamente o capital da rede, como Burger King Worldwide Inc., e a ação dela saltou 72% desde então, um desempenho melhor no período que a de concorrentes como o McDonald's Corp. A 3G angariou um apoio formidável para sua aquisição da Heinz. Buffett entrou com cerca de US$ 12 bilhões dos US$ 23 bilhões, em troca de 50% das ações comuns, mais preferenciais.

A 3G e Buffett não quiseram comentar sobre a aquisição. Quando o negócio foi revelado, os executivos da 3G falaram sobre o respeito que tinham pela direção e as marcas da Heinz que, disseram, planejavam expandir. Eles também começaram a procurar formas de cortar custos e aumentar a eficiência. Alguns dias depois que o negócio foi concluído, em junho, os executivos da Heinz realizaram sua reunião anual de liderança num hotel luxuoso em San Francisco.

O recém-nomeado diretorpresidente, Bernardo Hees, anunciou a subsituição de quase toda a cúpula executiva por subordinados ou pessoas da própria 3G. A 3G então se dedicou a mudar a cultura da Heinz. A empresa de alimentos demitiu 350 pessoas em Pittsburgh e desocupou seis andares em um dos dois edifícios de sua sede, concentrando os funcionários em quatro andares do outro. A Heinz também eliminou escritórios individuais e ocupou dois andares executivos com fileiras de mesas de trabalho sem divisórias.

A 3G encorajou a direção da Heinz a tentar renegociar condições melhores com fornecedores e garantir um prazo mais longo para os acordos, segundo Schneider. A firma também colocou a mira na ampla rede de fábricas da Heinz. Apesar dos cortes de custos realizados pela fábrica de Idaho, havia um problema iminente que não havia sido atacado. O mercado de congelados tinha sofrido um duro golpe com a migração dos consumidores para alimentos frescos e a Heinz tinha capacidade excessiva de produção no setor.

Além disso, Pocatello ficava longe das outras fábricas da Heinz e dos seus principais mercados nos EUA. Cerca de 70% dos ingredientes usados na fábrica vinham do Mississippi, a mais de 1.600 quilômetros de distância. Um porta-voz da Heinz disse que a empresa vai consolidar as operações de congelados na sua fábrica de Ohio, que é "a mais central para clientes, distribuidores e fornecedores". Ele acrescentou que a decisão de fechar a fábrica de Idaho se baseou na localização e na necessidade de tornar o transporte mais eficiente. Apesar do planejado fechamento também da fábrica da Carolina do Sul, a Heinz informou que está criando 470 novos empregos em Ohio, Iowa, Califórnia e Canadá, que vão mitigar a eliminação de quase 2.000 vagas em outros lugares.



Veículo: Valor Econômico