Após inaugurar fábrica em Abu Dabi, companhia traça estratégia para fazer da Sadia uma marca global; segundo o presidente Pedro Faria, grandes aquisições não estão descartadas
É inegável que a BRF não é mais a mesma. A “nova” BRF começou a ganhar corpo em abril de 2013, quando foi anunciada uma profunda reestruturação da companhia de alimentos, com mudança de gestão, reorganização financeira e de negócios. Na esteira dessas decisões, vieram a venda da unidade de lácteos à francesa Lactalis, em 2014, e a meta de tornar a Sadia uma marca global, com a inauguração de uma fábrica para atender o Oriente Médio. O principal desafio do comando da BRF, agora, é justamente acelerar e tornar mais visível a internacionalização da marca da companhia, antes mais associada a commodities.
Em entrevista ao Estado, Pedro Faria, desde o início do ano presidente global da gigante de alimentos, formada pela união da Sadia com Perdigão, afirmou que a estratégia internacional do grupo tem cinco mercados prioritários: Oriente Médio, América do Sul, Sudeste Asiático, Europa e Brasil. Isso não quer dizer que o grupo não possa explorar outras regiões, como os EUA, onde seu principal rival, o JBS, fez grandes aquisições, como a Swift e Pilgrim’s Pride. Por lá, o grupo também comprou recentemente ativos de suínos da americana Cargill e do Moy Park, de alimentos processados na Europa, que pertencia ao frigorífico brasileiro Marfrig.
No caso da BRF, o principal projeto de expansão fora do Brasil foi erguido do zero. Em novembro passado, a BRF inaugurou sua fábrica em Abu Dabi, com investimento de US$ 160 milhões. Das seis linhas de produção dessa unidade, três estão em operação. A capacidade instalada da unidade é de 70 mil toneladas de produtos por ano – a utilização desse potencial, porém, só deve ocorrer em três anos, de acordo com Faria.
Desde a criação da “nova” BRF, a empresa só se envolveu em negócios de pequeno porte, como uma joint venture no setor de distribuição, em Cingapura, e parcerias. “Vamos crescer por aquisições também, mas não queremos comprar só por comprar”, frisa o presidente da BRF, que ajudou a criar o fundo Tarpon, que tem em seu “DNA” grandes fusões e aquisições.
Fontes de mercado apostam que, cedo ou tarde, esse histórico seja aplicado na BRF, sobretudo na expansão internacional, área que Pedro Faria comandou antes de assumir a presidência. “Viajei muito para mapear onde podemos crescer.”
Fôlego financeiro a companhia tem: o endividamento é considerado baixo (equivalente 1,12 vezes a geração de caixa, contra 2,3 vezes da JBS). A receita global da BRF subiu 12,8% no segundo semestre, atingindo R$ 7,9 bilhões. O grupo foi pioneiro no País ao captar “green bonds” (títulos de dívidas voltados à sustentabilidade) de 500 milhões de euros.
Ao contrário do que fez a JBS, que adquiriu empresas fortes nos mercados que considera prioritários, a BRF quer levar a marca Sadia para o mundo. Hoje, os produtos da empresa são exportados para mais de 150 países, mas a presença com itens industrializados, que levam o rótulo Sadia, só é realidade em 20 nações, sobretudo no Oriente Médio, na América do Sul, nos países de língua portuguesa da África e em mercados “nanicos” da Europa, como Kosovo. “Lá, a Sadia tem 75% de participação”, diz Faria. Ele sabe que é pouco, mas pondera que o êxito no país pode ser a prova de que os produtos podem ser bem aceitos no Leste Europeu.
O analista Guilherme Moura, do Banco Fator, diz que as decisões assertivas em relação à expansão externa tomadas pela atual administração seguem de perto estratégias costuradas anteriormente. “Lembramos que ele (Faria) já herdou a empresa com importantes mudanças realizadas na gestão de Claudio Galeazzi (indicado por Abilio Diniz, acionista e presidente do conselho da BRF).”
Com a casa arrumada no País, a questão é saber se a reputação que a Sadia demorou 80 anos para construir no Brasil poderá ser replicada em outros lugares do mundo na velocidade da ambição da “nova” BRF.
Veículo: Jornal O Estado de S.Paulo
