Falhas na preparação de sucessores e mortes prematuras na família foram alguns dos motivos que resultaram na venda da Leão Júnior, fabricante do Matte Leão, para a Coca-Cola, em 2007. "O 'day after' foi triste", conta Luiz Otávio Leão, que hoje dirige a Serra da Graciosa Participações. Nos próximos dois anos, Leão deve concluir a negociação de ativos, principalmente imóveis, que ainda pertencem aos herdeiros do grupo. "Ficamos com a sensação de missão cumprida, mas tristes por não ter encontrado outro caminho", diz ele.

A família Leão sempre foi discreta e nunca falou dos bastidores da venda da empresa, que tinha 106 anos quando foi para as mãos da multinacional de bebidas. Recentemente, Luiz Otávio foi um dos palestrantes do CEO Summit em Curitiba, promovido pela Ernst & Young Terco e pela Endeavor, e tratou de "sucessão em empresas familiares". "Alguma coisa não deu certo e vou contar onde falhamos", desabafou, cinco anos após a transação.

O empresário voltou a falar sobre o tema ao Valor, em um escritório repleto da história da Leão Junior, com chás a granel, fotos dos diretores, móveis usados pela empresa e embalagens que ficaram bem conhecidas pelos consumidores.

As mortes prematuras fizeram com que a empresa trocasse a gestão sem planejamento. O fundador, Agostinho Leão Júnior, morreu em 1908, sete anos depois de criar a empresa. Sua viúva ficou até 1922 no cargo e o avô de Luiz Otávio foi até 1953. Dez anos depois, outra morte, e havia três viúvas que não eram parentes na empresa, então uma das maiores do Paraná, com atuação na área financeira e negócios na Argentina.

Quando entrou a terceira geração, não havia espaço para todos os sócios e foram tirados alguns profissionais para acomodá-los. O tio de Luiz Otávio morreu em 1978 e, seu pai, em 1988. Em 2004, morreu o sexto a ocupar o cargo de presidente, Ivo Leão Neto. Em comum, o fato de os sócios terem morrido perto de 60 anos e com problemas no coração.

"Nunca pensei em trabalhar na Leão", diz Luiz, que é administrador e foi empregado em outras duas empresas que também fecharam, Bamerindus e Mesbla. Ele passou a trabalhar na empresa da família em 1989. Na ocasião, cinco sócios ficaram no comando e foram criadas dificuldades para que outros membros da família fossem contratados - precisavam competir com profissionais. "Mexemos em muita coisa, mas o tema sucessão nunca foi enfrentado", lembra.

"O ônus de deixar isso para o futuro é grande". No momento da venda, a empresa tinha 31 sócios e nem sempre havia concordância nas negociações. Para crescer, seria preciso fazer investimentos e reduzir as retiradas da empresa.

"Os dividendos eram importantes para grande parte da família, muitos dependiam deles", conta Luiz. "Não existia um bloco de situação ou de oposição. Existia a família e não queríamos conflitos". Em 2005, a Leão passou a ser preparada para a venda.

A Leão Júnior faturava R$ 160 milhões em 2006 e, como interessados, apareceram o grupo indiano Tata, e as americanas Pepsico e Coca-Cola. Esta fechou o negócio em março de 2007. Levou a marca e três fábricas, mas ficaram os imóveis não operacionais, administrados na Serra da Graciosa. "A meta é dissolver essa empresa. Já que a família se desfez do principal ativo, não há motivo para continuarmos juntos".

Luiz investiu na área florestal com um irmão. Outro irmão, o economista Antonio Carlos Leão, que também participou do processo de venda, criou uma empresa de alimentos feitos com cereais. A sede da Leão foi vendida para a Igreja Universal do Reino de Deus, que está construindo um templo no local.

Foram vendidas fazendas e imóveis no interior do Paraná e ainda restam propriedades no Rio de Janeiro, em Curitiba e em São Mateus do Sul (PR).

Luiz diz que a Leão e outras as empresas familiares enfrentam uma questão comum em companhias com único sobrenome: "A gente não se escolheu como sócio". O número de sócios que estavam vindo na quinta geração na empresa chegava a 74 pessoas.

"Muitos deles nem se conheciam". Em sua visão grupos empresariais familiares movem-se, basicamente, por duas razões: ambição ou medo. "Para crescer, havia riscos. Para continuar do mesmo tamanho, havia riscos".


Veículo: Valor Econômico